每過一段時間，德邦就會傳出又有新動作。今年3月德邦年會上，董事長崔維星內部講話就提到“改變有風險，但不變是較大的風險”，現在看來，這可不僅僅是喊口號。

上海2017年5月15日電 /美通社/ -- 4月起，德邦開始陸續對末端接送貨、短途、干線的運力模式進行調整，優化干線轉運和末端收派流程，提升服務質量。車輛相關的操作流程和駕駛員績效方式均有相應的改變，重點圍繞優化轉運效率、提升客戶體驗的方向開展。尤其在最后一公里的模式調整，一方面推出新的星級評價制度，服務質量與駕駛員的業績收入直接關聯；第二方面是全面實施“計件提成”的激勵模式，打破以往員工之間收入差別小的現狀，真正實現多勞多得；第三方面，優化了接送貨流程，包括發車時間、接送貨調度的排單交單流程等。

“考慮到這項服務提升計劃將會影響駕駛員的收入計算方式，在推行前可謂慎之又慎，”運力相關負責人介紹說，2016年下半年啟動這個項目的可行性研究，一方面引入全球知名咨詢公司的理念，另一方面也借鑒國際企業的駕駛員管理模式，結合當前國內運力市場的行業特點。前期已在部分城市進行了一段時間的試運行，用以獲取服務提升的數據，測試對服務質量和多勞者的激勵效果。

新的運力模式經過一段時間試運行后，運輸效率和用戶體驗得到明顯提高，而且多勞者也能得到相應更高的激勵。但實施中還存在不和諧聲音，個別駕駛員因工作效率和服務質量低影響了收入，出現一些抵觸情緒，甚至抵制執行該方案。德邦運力方面的負責人介紹說，任何改變必然影響到個別既得利益者，公司已下定決心推行運力變革，只有不斷提升末端服務質量才能持續保持競爭優勢。德邦此次推行的變革，正是基于多重因素的綜合考慮，以末端接送貨調整為例：

一、“高基礎工資+低提成”弊端逐漸顯現

以往駕駛員之間并無明顯大的差距，因為公司實行“高基礎工資+低提成”的收入計算方式，很多人表現出“吃大鍋飯”的心態，使得團隊缺乏競爭意識和主動為客戶服務態度，對自己所服務的營業部消極怠工的行為時有發生，甚至在面對客戶時也出現服務標準打折的行為，以前沉淀的好口碑正在被這些問題所侵蝕。

二、只求駕駛員隊伍穩定而忽略了對多勞者的激勵

德邦車隊的管理人員有一項重要的工作，就是確保團隊的和諧穩定。很多車隊負責人為了維持平衡，會通過優劣區域交叉分配的方式，降低駕駛員相互之間的收入差距。另外，服務質量的好壞對收入不會起到決定性影響，加上提成較低等因素，這直接打壓了多勞者的上進心，缺少對團隊的正向激勵環節。

2017年3月，德邦內部年會上，董事長崔維星曾經有一段話，“我們不懼怕改變，偉大的企業都是在改變中成長起來的。最近這幾年，我們引進咨詢公司來幫我們變化，平均每年花1.5億元左右，效果和提升還是很明顯的。但是，決心還不夠大，力度也不夠大。改變有風險，但不改變是較大的風險。我們要有這個信念。”德邦曾提出“以進取者為本”的理念，從2015年以來，連續推出了長期激勵、末位淘汰等一系列舉措，打破大鍋飯和平均主義，不斷完善差異化的員工激勵體系。2017年，還將計劃開展“獲取分享制”變革，把效益增長的收益更多的轉移到拉車人身上，變“為公司干”為“為自己干”，進一步落實多勞多得的理念，增強團隊戰斗力和主動服務意識。

改變，是源于對現狀的不滿和對時代的追逐，行業發展需要這樣的攪局行為。未來還有什么其他動作我們不得而知，但“改變”必定是伴隨德邦未來的發展，亦或者成為其發展的重要動力。