北京2017年5月17日電 /美通社/ -- 《財務與會計》專訪財政部管理會計咨詢專家、財政部會計信息化委員會咨詢專家、北京元年科技股份有限公司總裁韓向東。
2016年10月，財政部印發了《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》，將“推進管理會計廣泛應用”作為未來五年會計改革與發展工作的重點任務之一。作為量化管理和精細化管理的工具，管理會計正日益成為企業間謀求競爭優勢的一項重要手段。如何更好地推進管理會計的廣泛應用、搭建適合企業運營特點和管理需求的管理會計體系?
《財務與會計》表示，隨著信息技術的發展和企業管理體系的日臻完善，企業對管理會計的應用日益深入，單一的、零散化的應用已經日益無法滿足管理的需要。企業需要在體系化的思維下，搭建適合企業運營特點和管理需求的管理會計體系。那么，管理會計體系涵蓋哪些內容?管理會計體系的核心活動又是什么?
就此問題，北京元年科技股份有限公司總裁韓向東有以下見解：“關于管理會計體系的構成，國內的研究大多比較零散，說法也不夠系統。2016 年，財政部發布《管理會計基本指引》，其中提出了管理會計應用領域‘7+1’的闡釋。具體包括：戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理和管理會計報告。基于應用領域與管理會計體系內容在根本上的一致性，我們認為，這八大方面可以看作是當前關于管理會計體系構成的比較權威和全面的闡釋。具體而言，可以將這八大方面分為內核和外延兩個層面來進行闡釋。其中，預算管理、成本管理、績效管理和管理會計報告是傳統管理會計的內容，構成了管理會計體系的內核，是管理會計的核心內容 ;戰略管理、營運管理、投融資管理、風險管理是對管理會計價值的拓展性的應用，構成了管理會計的外延性內容。 ”
“之所以將預算管理、成本管理、績效管理和管理會計報告確定為管理會計體系的內核，是基于管理會計的核心活動做出的判斷。管理會計體系的核心活動可以用8個字來闡述，即規劃、控制、決策和評價。規劃，即預計、推測企業未來銷售、利潤、成本、資金等各項財務指標的變動趨勢和水平。在這一方面，顯然，以‘算贏未來’為要義的全面預算管理是管理會計發揮規劃職能的核心工具。控制，即對企業運營過程進行跟蹤，了解掌握計劃的執行情況，對出現的差異進行分析、評價，督促有關部門及時采取措施，保證經營活動按預定的計劃有效地推進。全面預算管理涵蓋預算編制、預算控制、預算分析、預算評價。因此，在管理會計的‘控制’職能上，全面預算管理仍發揮重要作用。決策，即通過對信息的分析比較，確定是否要采取某種行動或在幾種方案中選擇出最優方案。管理會計主要為決策提供信息支持，而這些信息要想真正發揮決策支持作用，就需要根據決策的主題進行整合與處理，最終形成各種管理會計報告，如戰略損益表、業務結構資產負債表、單品效益表、人工成本表等。評價，主要是對部門、個人的業績進行評價和考核，并據此對企業運營活動的各方面進行調整和控制的過程。毋庸置疑，代表業績評價的績效管理是管理會計發揮評價職能的核心工具。 ”
韓向東繼續說：“企業的運營和管理都離不開對成本信息的處理，因此成本管理是管理會計體系內核的基礎，它不僅為預算管理、管理會計報告和績效管理的應用輸送信息‘炮彈’，還往往與它們的應用相融合，直接參與到其應用過程中去。以預算管理為例，成本預算是預算管理的重要內容，而在成本預算的管理過程中，往往要采用定額成本管理、作業成本管理等成本管理的各項方法，以明確成本構成，預測和控制成本發生。
預算管理和管理會計報告處于體系內核的中間層。不同于成本管理和績效管理的點狀管理，這兩大內容更像是‘面’上的和立體的管理。預算反映了企業對未來的預見性，管理會計報告則是對當前戰略運營情況的總結。從某種程度上說，管理會計報告是管理會計方法應用的最終結果，它可以報告績效和成本，是管理會計信息的終端產品。
作為企業管理決策層面的部分，戰略管理、營運管理、投融資管理、風險管理工作的開展離不開管理會計工具方法的應用。四者是管理會計傳統內容的拓展和補充，揭示了管理會計的價值在企業財務增長的更寬、更廣領域的延伸。”
企業管理會計體系的形成需要一個過程。如何對管理會計方法的應用進行整體規劃?為保證管理會計體系建設的效果，企業應關注哪些問題?
管理會計體系規劃主要解決的是管理會計體系的目標定位、工具方法的選擇和建設路徑的確定等問題。韓向東表示：首先，在搭建管理會計體系之前，企業要明確構建管理會計體系定位，以及它在企業戰略和業務運營過程中應明確的目標和任務。任何企業在一定時期所搭建的管理會計體系首先都是基于自身特點，立足于解決當前的管理問題。初創企業可能更關注管理會計體系在提高決策準確度、助力企業業務發展方面的價值；成熟期企業更關注成本管控等，以提高市場競爭力;衰退期企業則更關注對風險的發現和規避能力。煤炭企業更關注對生產環節的管控，零售行業更關注對資本性支出的管控，而地產行業則很關注對資金的管控等。多元化集團更關注對下屬各組織的管控能力，而單一業務集團則更關注業務環節運營。
其次，在搭建管理會計體系之前，企業需要尋找路徑突破口，即確定管理會計體系建設的突破口。由于管理會計工具和方法十分豐富，同時每個企業的業務特點和發展階段又各不相同，這就給搭建之初帶來了一系列問題：企業要選擇哪些方法?先做什么，后做什么?是在全公司內全面推廣還是分步試點?如果試點的話是先從哪個業務單元開始試點?這些方法概括起來，都屬于尋找搭建體系的突破口問題。突破口主要包括專業突破口和組織突破口。專業突破口即明確最適用、對企業有價值的方法和工具，比如：是先做預算管理還是成本管理? 如果先做預算管理，是先做到什么程度?一步到位直接建立全面預算管理體系，還是先從業務預算開始逐步推進?組織突破口比如:預算管理是在全集團內同步建設，還是先在哪個單位建設完畢后再逐步進行推廣?組織全覆蓋需要多長時間?每年打算覆蓋到的組織等。
最后，管理會計體系規劃還包括對工具方法的選擇。管理會計的方法眾多，每種管理會計工具和方法都能在一定程度或某方面實現企業的管控目標，但各有其建設與運行的前提條件和優缺點。一個企業在搭建管理會計體系時僅僅應用一種方法肯定是不夠的，但是如果同時應用一批工具方法，也需要注意不同方法之間的協同性和應用的復雜性，否則容易陷入陷阱。因此，對企業而言，在搭建管理會計體系之前，一方面需要對企業的戰略目標、運營現狀、管理環境進行分析，明確企業的管理短板和當前急需解決的問題，并確定可以采用的方法；另一方面需要對這些方法的原理、價值、適用性、風險等進行評估，以確定在現階段應用哪些方法，以及這些方法的應用路徑。
選定方法之后，信息化建設也是管理會計體系建設中必不可少的重要環節。企業需要搭建基于數據倉庫技術的管理會計系統，包括預算系統、作業成本管理系統、平衡計分卡系統、管理報告分析系統、管理儀表盤等，這樣才能滿足管理層按業務、產品、作業環節、客戶、部門等多維度的分析和決策需要；同時也要與其他業務系統集成，才能實現信息系統的數據共享和一體化共融。
在所有管理會計的方法中，全面預算管理是認同度較高、核心的管理工具，其應用在近年來呈現出較快的攀升趨勢，并涌現出越來越多的成功案例。但綜觀我國企業對全面預算管理的應用，不同行業、不同企業的應用方法和水平呈現出較大的差異。那么，如何全面反映當前我國企業全面預算管理的實際情況?另外，做年度預算已經成為很多企業的管理必修課。但年度預算在指導企業實際運營方面的缺陷也是顯而易見的，如何彌補這一缺陷?
韓向東表示：“我們在預算管理咨詢、信息化實踐和參與大型企業集團全面預算管理的過程中，發現有必要建立一套標準：它首先是一套評價體系。通過這一體系，主管部門可以對企業預算管理體系進行評價，企業可以對自身預算管理體系進行體檢。同時，它還是一個方向和路徑，可以為企業指明預算管理的改善方向，令企業實現預算管理水平的提升和持續優化。
自2013年開始，元年管理會計研究院聯合國資委研究中心及東北財經大學，在借鑒軟件成熟度模型(CMMI)的基礎上，合作研發出了企業全面預算成熟度測評系統(CBMM)。CBMM模型其實就是一個預算管理的評價檢測系統，幫助企業查找問題。它具有兩大主要功能：一是預算管理‘體檢儀’，利用模型對企業全面預算實施情況進行綜合性的量化評價，幫助管理部門摸清所屬企業的預算管理‘家底’，科學制定預算管理實施政策和決策。二是預算管理‘康復指南’，幫助企業管理者查找企業預算系統缺陷，為企業確立預算管理改進方向和目標提供依據和指導。
年度預算在指導企業實際運營方面的確存在缺陷，而滾動預算在一定程度上能夠彌補這一缺陷。目前，國內企業做滾動預算做得好的企業可謂鳳毛麟角。即使在已經開展滾動預算的企業中，也只有少數民營企業成功將滾動預算應用于指導經營活動，更多企業做滾動預算的目的只是側重于落實年度預算目標。為了既能快速響應市場變化，又能實現預算過程的經營管控，企業可以采用‘T+3’滾動經營預測解決方案。T+3 滾動預測是建立基于企業業務計劃（訂單計劃、銷售計劃）和業務預測（訂單預測、銷售預測）的預測邏輯和預測模型，形成涵蓋損益和現金流量的滾動財務預測結果，能夠對企業管理層和業務部門提供充分的決策支持和業務指導。在這套體系里：年度預算側重全年目標制定與分解；月度滾動預測較年度預算要細，強調規劃業務、配置資源和指導運營；月度滾動預測編制獨立于年度預算模型，流程簡化、操作簡便；月度經營預測是后續預算控制和預算分析的依據、標準。”
財務共享是當下炙手可熱的話題
很多人對財務共享的認識局限于核算、費控、資金歸集等基礎層面，對財務共享與企業財務轉型的關系、與管理會計的關系認識不到位。建立財務共享服務中心的核心動機和價值在哪里?
韓向東表示：“我們認為，從更深遠的價值考量，標準化和加強管控，甚至為企業提供增值服務，才是共享服務中心建立的核心動機和價值所在。同時，高質量的財務共享服務中心與管理會計實質上屬于‘殊途同歸’，財務共享服務中心是建立管理會計體系的基礎支撐，而管理會計則是建立財務共享服務中心的最終目的。
其一，從組織架構層面看，財務共享服務中心進行的財務崗位職能分離，為后續搭建管理會計組織架構建立了基礎。建立共享服務中心，必須進行財務組織架構的深度變革。那些共性的、重復的、標準化的會計核算等業務被集中在共享中心進行統一處理，而更多的財務崗位職能向廣闊和縱深發展 -- 以提供分析、管控、決策支撐等管理會計職能為主，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。
其二，從人員儲備看，財務共享中心為管理會計的發展奠定了人力資源基礎。一方面，財務共享成為財務人員快速成長的第一關。在共享模式下，核算、費控、資金管控等大量重復的工作被標準化、規范化、流程化，即便是剛畢業的會計人員也能很快上手。另一方面，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務人員有更多精力投入到企業的管理會計領域，加快向管理會計轉型。在共享模式下，管理會計有更多的機會站在前端，從業務視角、管理者視角、戰略視角審視問題，并逐步積累業務建模和分析能力，使管理會計人才的職業路徑規劃更加明確。
其三，從系統要求看，財務共享服務平臺是構建管理會計體系的有機組成部分。通過共享平臺，促成會計信息系統與業務處理系統、預算管理系統和業績評價系統的有機融合，將戰略規劃通過業務流程貫徹到具體作業，有助于實現精細化管理的職能。
其四，從數據關系看，財務共享中心產生的大量數據為管理會計工作提供了數據基礎。一方面，財務共享服務中心使原來分散的數據得以匯總和統一處理，為管理會計的分析與決策工作收集了大量可靠、低成本的數據。另一方面，財務共享中心夯實了數據基礎，促進了流程、管理、數據質量的規范，而這些真實的數據正是戰略分析、管理決策中的一部分。
作為管理會計應用的基石，財務共享服務中心的建設在管理會計的深化應用中至關重要。企業在管理會計體系建設過程中應把體系和共享結合起來，構建以管理會計為導向的共享服務中心。 ”
