上海2018年9月18日電 /美通社/ -- 2018年9月13日，微知創始人、CEO 胡江龍先生在第四屆中國人力資源服務戰略發展大會上發表了主題為《人力資源行業如何在平臺經濟中獲取新機會，實現新價值》的演講，暢談了在當今平臺經濟大背景下，傳統人力資源服務公司如何利用自己優勢完成數字化，從而把握新的發展機遇。

以下為演講全文：

微知創始人、CEO胡江龍先生

今天我想跟大家分享和溝通如何在平臺經濟中獲取新的機會，創造新的價值。

為什么選擇這個主題跟大家分享呢？因為最近行業內各種會議和活動都比較多，背景都是基于新出臺的一系列政策，大家都開始聚焦在這一系列的問題上。

但是因為政策具有太多的不確定性，而各位在經營自己企業的時候，真正要做的是把核心資源投入到確定性的事情上去。

什么是確定性的事情？從2008年到2018年這10年里，在我們身邊發生的確定性的事情，就是互聯網平臺經濟的快速發展。而接下來的趨勢，就是互聯網平臺經濟從線上往線下轉入的過程中，本身就會孕育更多的機會。

那么，對于我們整個人力資源行業從業者而言，我們怎樣才能參與到平臺經濟下一波的發展過程中呢？

我們總說，在過去的10年里，我們人力資源產業對于互聯網平臺經濟的參與度是非常低的。比如說在過去兩三年時間里，以金融行業為例，很多傳統銀行在面對金融科技的時候，剛開始是非常緊張的。但是在經過幾年的發展之后，不但沒有一家銀行受到巨大的沖擊，反而原先這兩個力量 -- 一個代表“顛覆”、一個代表“傳統” -- 開始相互融合，尤其是以中農工建為代表的傳統大銀行，現在反而跟金融科技類的創新公司去融合、合作、賦能。

這就代表了平臺經濟和傳統做法之間的區別。

贏得平臺經濟機會的前提：數字化自我重塑

我們所理解的“參與平臺經濟”，第一個核心點就是怎么數字化。

數字化不是簡單地說我買一套系統，我就數字化了，數字化是一個過程，最終的目標是什么？這是要思考清楚的。

對于“數字化的過程”，微知是這樣定義的 -- 是要給全國各地的人力資源機構去做 IT 服務。

通過與1000多家機構的合作，我們感觸是很多的，尤其是對數字化本身的認知，這個認知一定要從競爭和共生共贏兩個維度去理解。

傳統的競爭邏輯是分為三個維度：

第一是可做什么，這取決于行業政策。

第二是能做什么，這取決上手上掌握的資源。

第三是想做什么，這是綜合上述兩點之后形成的優勢。

基于這樣的邏輯框架，就決定了我們的行動策略，決定了我們在哪個點和誰競爭，以及怎么確保自己能贏。

但是這種維度下的競爭，它把我們局限在某個區域，或者某一個特殊的領域內。一旦我們要實現數字化，我們的競爭維度就發生了特別大的變化，這個變化主要體現在哪里？

那就是 -- 很多邊界條件都發生了變化。

數字化時代，邊界條件發生重大變化

數字化時代的邊界條件主要有三個方面的重大變化：

第一就是跨界。

相比傳統的競爭邏輯，數字化的技術在“可做”的方面大大地打開了整個行業競爭的邊界，幾乎一切都可以去做。

比如阿里巴巴，較早做的是電商，但是如果我們現在要用一句話描述阿里巴巴到底是什么公司，我們會發現它的競爭邊界是非常模糊的，幾乎它在每個領域都存在，這就是跨界。

第二是連接。

連接是在數字化基礎之上非常核心的能力展現，尤其是對標傳統模式，其掌握資源的能力和范圍是有天花板的。但當通過互聯網數字化之后，它幾乎不存在任何邊界，也就是大大增強了“能做”的范圍。

比如共享經濟，滴滴就是通過互聯網數字化之后的連接能力把所有的閑置性車輛資源進行快速整合，而且幾乎是沒有任何邊界的。

所以連接就相當于跳出我們所在的領域，去撬動產業以外的資源。尤其是它能夠打破我們對資源掌控能力的極限，這是數字化之后的第二個主要因素。

第三是賦能。

在我們把跨界和連接這兩個維度進行無限延展的時候，“想做”這件事就變得特別重要了。因為這個時候，我們跨界的能力和連接掌握資源的能力已經沒有什么限制了，所以這個時候，對于企業來說，你想要做什么反而變得更加重要了。

以京東為例，它究竟想做什么？過去京東定位自己是自營電商，但是京東現在給自己的定義變了，是一家“供應鏈科技公司”，為品牌商提供整套物流體系的服務。

這就跨過了一個競爭維度，這就是在數字化時代之下，邊界條件的變化。

人力資源行業如何在平臺經濟中獲取新機會，實現新價值

如何從傳統競爭到數字化共生共贏？

我們怎么從傳統的競爭轉變到數字化的共生共贏呢？這就是傳統的競爭思路與互聯網平臺之間思路上的差異。

傳統競爭的思路是，我在特定的領域、特定的區域，掌握了特殊的、少部分的資源。

然而互聯網公司根本就不遵守這種規則，它會通過跨界去整合這個行業或生態以外的資源，賦予一個新的能力。

這個時候大家就不在一個維度，或者說不在一個水平上競爭。這就是為什么互聯網經濟平臺進入傳統領域之后，那些傳統企業被打得無法還手。

這就是《三體》中的“降維攻擊”，也可以說是“站在未來，安排現在”。

傳統的競爭邏輯自然無法站在同一起跑線上PK。

在過渡的過程中，我們在保持和保證現有競爭優勢的基礎上，需要通過跨界連接和賦能的方式去尋求突破，這就是我們從傳統競爭向互聯網平臺經濟共生共贏演變的過程，這也是我們每一個企業內部落地數字化策略轉移過程中核心的底層邏輯。

這就需要我們去做一些根本性的突破，這樣我們才能更好地去和這些平臺相互交流和連接。

在每個企業內部落地數字化的過程中，這三個問題是必須要去思考的：

第一，在跨界（可做）維度上突破需思考的問題：在未來3-5年甚至更長時間，行業邊界之內和之外將會發生什么變化？行業重構的機會和新的競爭將來自哪里？

第二，在連接（能做）維度上突破需思考的問題：在新技術賦能下，行業內外有哪些值得連接的要素用來增強、更新或突破現有的商業模式和價值范圍？

第三，在賦能（想做）維度上突破需思考的問題：隨著技術的演進和社會文化與價值觀等的變化，未來商業價值主張可以突破的更大空間在哪里？

這些都是我們要不斷地去問，不斷地去尋找答案的。

在這個過程中，有一個點是特別重要的，就是我們一定要摒棄“一勞永逸”的靜態思維。

當我們進入互聯網化的過程，或者我們完成互聯網化階段性工作之后，它并不是到此就結束了。因為在我們實現數字化戰略之后，就賦予了傳統機構不斷地去跨界，去連接新資源的能力，也可以讓我們去嘗試新的商業模式。

但是隨著企業需求、行業政策和經濟環境的不斷變化，我們也需要在迭代中不斷自我更新，這是一個動態的過程，絕不能一勞永逸。

快速連接的能力，比擁有更重要

微知本身是給全國各地的人力資源機構提供 IT 系統跟線上化服務的公司，在這個階段，從我們的主營業務的角度來講，我都不推薦大家買系統，也不推薦大家自己開發系統，因為這個時間點、這個階段已經過去了。

現在我們要參與平臺經濟，需要快速地在業務、定位上形成快速的連接。

任何平臺都是多方角度，既有付費的客戶，也有享用服務的用戶，更有平臺方和運營方，多種角色共存，所以一個成熟的平臺已經幫我們把各種角色、端口都考慮到了。這時候，我們需要考量的是怎樣去參與到平臺經濟中。

平臺經濟中有生態位，這是一個特別重要的東西，這就好比食物鏈的概念，你是作為服務的提供方，還是作為客戶端供應鏈的交付方，還是作為付費的客戶，這個生態位是我們特別需要關注的一個問題。

我們必須要清楚，在這個平臺中，我的生態位是什么？我的核心價值是什么？我和別人的區別是什么？我怎么保持自己在這個生態位中不可替代的地位？

這是特別重要的，因為任何一個平臺都無法做到面面俱到。

平臺都是開放的，平臺需要各方資源，尤其是各方的優勢資源來幫助它一起來構建整個平臺商業模式的交付能力以及核心競爭力。

所以我們并不是沒有參與平臺經濟的過程，重要的還是如何改變自己的思路。當我們覺得缺少全新機會時，主要還是我們擁抱互聯網化的程度和速度不夠，開放度不夠，邊界打開得不夠。

當然，以上這些因素都受制于我們所掌握的資源，如果你把這些都打開了，你就會發現自己擁有什么并不重要，因為在互聯網的環境下，你缺的東西，別人一定有。和更多的優質資源在一起，重新組合、創造新價值才更重要。

效率在互聯網行業永遠是擺在第一位的。

微知的數字化重塑：4個堅持，5個步驟

在數字化的過程中，包括微知自己，我們一直有戰略方向的定位，可以跟大家一起分享。

首先是4個堅持：

堅持，做好并實現全業務場景數字化。

堅持，做好平臺經濟趨勢下“+互聯網”的連接能力。

所謂“+互聯網”，就是我們作為一個產業，怎么去利用互聯網的資源、能力、模式、思維，來發展自己。

堅持，做好和資本市場的對接。

如果你沒有前兩者，資本市場不跟你玩。為什么呢？舉個例子，很多傳統機構的價值都在線下，根本沒有辦法估值，資本市場怎么跟你對接？所以當你還沒有實現數字化的時候，你不要去找資本市場，因為沒有人會搭理你的。

堅持，做好價值創造者，而不是價格破壞者。

比如現在有些城市、區域，我們服務的機構伙伴，價格PK 到幾塊錢，我實在無法理解接下來大家怎么活下去。

在數字化的過程中，除了4個堅持，我們還需要遵循5個步驟，這也是微知根據自己的經歷提煉出來的：

線上化、數據化、資產化、金融化、可交易。

首先一定要堅持線上化，因為你只有把業務線上化之后，你才能留下數據，才能實現數據化的過程，這兩個步驟是相輔相成的。

同時，因為你數字化了，所以你才能被衡量、被標準、被量化，你的數字才能資產化。

另外，任何一個傳統產業發展到一定階段之后，一定繞不開資本，一定繞不開金融。微知在2016年的時候為什么沒有拿財務投資人的錢，而一定要去找戰略投資？一定要去找跟金融有關的？因為這個行業已經發展到了這個階段，它需要金融的滲透，去激發出這個行業真正的二次騰飛的點。

這個點一定是在 C 端市場，而且微知已經在這里面實現了非常大的突破 -- 在傳統的人力資源機構領域，我們一直以來獲取收入的來源都是企業，但是我們沒有能力把手上每個機構服務的 C 端個人用戶激活成 C 端客戶。

試想一下，一個一萬人規模的機構，你服務的企業數量大約是兩三百家，但是如果你能把一萬個雇員激活成一萬個客戶，你的客戶數量就增長了幾十倍。

這是非常重要的轉折點，而這一切的轉折就取決于你數字化的能力。

最終我們要實現的就是，讓機構本身變成整個互聯網平臺中一個可交易的核心部分。

人力資源行業如何在平臺經濟中獲取新機會，實現新價值

微知將協助機構引領下一輪服務創新

根據我們九年來的數據分析，接下來人力資源產業的創新一定是來自于傳統機構，而不是這個行業以外所謂的互聯網公司。

為什么會有這樣的判斷呢？

因為從2015年開始，隨著一些互聯網人力資源機構的出現，大家都很緊張，以為會帶來顛覆性的沖擊。

但是這幾年過去之后，沒有一個案例說明是因為某某互聯網人力資源機構起來之后，傳統人力資源機構就做不下去了。

沒有一例。

為什么我說接下來的創新一定是來自于傳統人力資源機構？因為很多互聯網平臺，對于整個人力資源行業數據化的掌握度、滲透率不足20%。大量的數據是掌握在機構自己手上的，但是我們自己也沒有把這80%的數據進行充分利用。

所以當機構在完成數字化的改變之后，他實際上已經擁有足夠的創新能力去實現跨界、連接了。

當把這些東西進行整合之后，你就能為這個行業打開另一扇窗，你就能給自己的客戶提供更多新的服務，這個時候，我們就能在自己所在的城市區域打破窗戶紙。

2016年，我們跟京東金融合作，在合作之后，我們做了大量跟金融相關的事情。做這件事的前提并不是說我們要參與金融的競爭，而是要把金融的一些東西，產品、資源、能力帶到我們整個人力資源產業中來。希望在這里面能形成跨界，能夠連接更多的資源進來，產生一些化學反應，創新一些新的服務出來。

這是我們做的一件值得驕傲的事情。

對于在做的各位來講，就是以數字化賦能，做價值放大者，在互聯網大潮下，在高價值區尋找自己的定位，尋找獲利的空間。

這把鑰匙一定是數字化。

所有的傳統行業都值得用互聯網重新做一遍，這半年以來，多少傳統行業在被互聯網技術重新定義？重新改變？這個速度是非?？斓?。

人力資源行業如何在產業化互聯網中找到自己的價值定位？這是一個重要的機遇，錯過了就沒有了。

而且互聯網的機遇有一個特別重要的屬性，希望大家重視，就是“贏者通吃”。體現在哪里？誰能在某個領域率先實現連接，其他人就很難進行了，這就是互聯網的特殊屬性。

這個特性非常明顯，所以快速連接的能力比我們擁有什么更重要。

所以數字化在行業進化過程中必然會扮演重要角色，而且是一個無可替代的角色。我相信這個過程中必將催生出新模式下的創新服務，也必將是將數字化與傳統業務深度融合的機構優先抓住這個機遇。

把握機遇，攜手共進

大家現在都很關心行業內的新政策，我覺得有一個問題大家也要引起重視，就是行業內大家如何協作，這個問題值得所有行業從業者思考。因為互聯網的核心思路是開放、共享、共贏、共生，不是你做你的，我做我的。

最后送給大家一句話：容易走的路，往往都是下坡路。比如這段時間大家都在搞共享經濟、搞靈活用工，去應對成本上升的問題。但是我卻想到了10年前，也就是2008年推出《勞動合同法》的時候，按照我們傳統服務行業的思路，企業有病，我正好有藥，我就能給你下方子。所以那時候出現了大量的勞務派遣，這就導致了這十年間政策對勞務派遣的窮追猛打。到現在，還能做得下去嗎？

反過來，現在的環境下，因為成本的增長，我們現在都在玩靈活用工，而且都在扎堆做，那么這個可持續性又有多長？

所以我呼吁大家把核心資源投入到三到五年之后一些確定性的事情上去，比如薪酬外包之后帶來的大量個稅服務的需求，這是接下來一個非常確定性的東西。

謝謝大家！